搞好班组建设

　　班组生产和管理的好坏，直接关系到企业各项工作目标的圆满实现。班组，作为企业最基层的行政组织，是企业一切工作的落脚点。班组生产和管理的好坏，直接关系到企业各项工作目标的圆满实现。对于中小企业而言，班组还肩负了更多的管理工作，对班组长和班组工作也就提出了更高的要求。搞好班组建设，也就成为中小企业的重头戏。

　　过犹不及：三级管理与简单管理

　　采用什么样的生产组织形式，本来不是一个问题，但由于相当数量转制后的中小企业其管理都沿袭了过去企业的厂级、车间、班组三级管理模式，一些规模较小、人数较少的企业，在激烈的市场竞争中，车间这一级的弊端越来越明显地暴露了出来，对企业的发展非常不利。取消车间一级管理，将使企业的内阻力大大减少，有利于加快企业发展，向现代化大生产迈进。

　　企业实行两级管理后，原车间一级的工作量大部分要由厂级管理人员来承担，部分工作可以下放到班组。厂级管理人员的担子重了，可以促使他们深入生产第一线了解情况，解决问题，认真搞好工作，形成快节奏高效率的工作作风，有利于提高厂级人员的素质，同时也可缩短管理干部同工人群众的距离，进而增加员工的敬业精神和凝聚力，有利于职工队伍的稳定。

　　原车间一级的部分工作放到班组后，班组的经营管理职能增强，对班组长和班组管理工作的要求也就随之提高。因此，也就要求企业把班组管理放在重要地位并给予足够的重视。

　　一些产品线相对比较简单，管理也比较简单，企业发展到一定规模后仍然保持简单（尽管仍然有效）的管理模式的企业，在市场游戏规则越来越规范的情况下，要继续保持较低的经营成本，就必须将原来简单的管理方式规范化，比如改变其原来单纯业务管理型或工头管理型的班组管理模式，转而推行规范化、制度化管理，大大加强班组建设，为实现现代化管理打下良好的基础。

　　在这两类型企业中，班组管理的重要性尤为凸现，需要企业领导和班组管理人员对此有清醒的认识。

　　选好班组长

　　随着班组的职能从单纯的生产型向生产经营型转变，班组管理由单纯的生产（业务）管理向经营管理过渡，要求班组长的工作职责也从单纯的指挥生产和带头操作型向经营管理型转变。班组长是企业最基层行政组织的负责人，既代表领导者一方，又代表工人一方，既是企业当家理财的一级管理者，又是直接创造财富的生产者，具有领导者和劳动者的双重身份。因此，选好班组长至关重要。

　　具有创新精神和现代管理意识，思想品质好、工作能力强、业务技能精，是现代企业对班组长提出的新要求。班组长要树立全局观、成本观、效益观、产品质量信誉观，充分发挥承上启下的作用，带领一班人围绕企业的经营目标做好工作。

　　由于与班组有关的产品质量、材料成本、设备维护、资产增值等都得管，这就要求班组长要有新的工作方法，懂经营，会算帐，多出主意，多想办法，做到高效低耗、安全生产，既完成各项考核指标，又为班组成员谋利益。

　　同时，班组长又是生产中的骨干，技术上的尖子，推广新技术成果的能人；具有新技术的素质，能不断更新观念，紧跟时代发展，不断把班组管理提高到一个新的水平，与时俱进。

　　此外，班组长在生产工作中，既是指挥员，又是战斗员，还要做大量的管理工作，事情多、责任重，辛苦劳累，且长期和一线员工朝夕相处，遇到的困难和烦恼也比普通组员多，因此还要有高度的事业心和强烈的责任感，要有严于律己和富于自我牺牲的精神。

　　班组长的选配宜采用民主选举或者竞争上岗的方式，以改变由领导指定而导致班组长只唯上而不统筹兼顾的弊端。选配时要掌握二点：一是善于从日常工作接触中去发现班组长苗子，有意识地让他们负责一定的工作量，以检验其工作能力与管理才能。然后择优列出候选班组长人选。二是将侯选班组长苗子交给班组员工磋商择选。民主择选时切忌有倾向性的暗示。要让班组员工自主行使权力，根据全体员工发表的意见进行综合，最后确定出合适的人选。

　　在一些中小企业特别是实行家族式管理的中小企业，班组长容易转变为监工、工头、承包者，这在创业初期或许有一定的积极作用，但随着企业的发展，其弊端将很快显现。需要引起特别关注。

　　建立团结协作的班组民主管理网络

　　班组长确定之后，对组员可实行择优聘用、优胜劣汰、以岗定责的科学民主管理，将工资质量效益等绩效考核指标溶为一体，落实到人头、机台、产品上。并相对应地建立一套完整的考评制度，严格实施。

　　为避免由班组长说了算的“一长制”班组管理情况的出现，可视企业具体情况，采用民主选举方式在班组内产生比如工会组长、宣传员、劳动考勤员、经济核算员、设备安全员、技术质量员、生活后勤员等兼职人员。他们和班组长一起组成班组的管理体系和民主管理网络，并严格明确各自的职责和任务，在班组日常工作中互相支持鼓励。要提高班组管理工作的透明度，对关系职工切身利益方面的事尤其要开诚布公。

　　班组可以建立例会制度，通报本班组的工作状况，指出班组管理中存在的问题，提出改进措施。员工之间交流经验，交换意见。从而加强员工之间的沟通，消除不满情绪和戒备心理，及时化解矛盾，形成班组内的和谐气氛。

　　此外，班组还应经常发动全班组成员提合理化建议，开展劳动竞赛和技术革新等活动，使人人都成为班组活动的主角。这样，就可在班组内逐渐营造出一个工作上互相支持协作，生活上互相关心帮助，荣誉和物质面前互相谦让，人人心情舒畅的良好内部环境，极大地增强班组的凝聚力。

　　建立有效的班组绩效考核管理体系

　　班组管理制度和班组绩效考核管理体系既是班组管理实施的依据，也是企业整体绩效考核体系的基础。班组绩效考核管理体系的建立要能充分调动职工的积极性，其内容可涵盖产品质量合格率、员工出勤率、生产（工作）现场“6S”考核、合理化建议、团队凝聚力等指标。个人的绩效与班组的绩效挂钩，培养员工个人与班组团队荣辱与共的归属感、认同感和使命感。考核体系制订颁布后，要认真严格地执行，奖罚分明。尤其是对企业内担任一定职务的管理骨干的亲属，更要严格要求。

　　为了支持班组长有效地开展工作，在建立班组管理制度时，应授予班组长一定的职责和权限，从制度上给予保证。同时，企业应把相应属于班组的权力切实下放到班组，如人事管理权、奖金（绩效）分配权、经济赏罚权等，以便增加班组的有效管理。必要时还可在班组进行二次分配。企业要对班组长实行政策倾斜，体现出对他们的关心，让他们得到“实惠”，对工会组长及其他兼职人员在津贴方面也要有所体现，做到责权利相统

　　一，从而更好地发挥他们的积极性。

　　提供员工发展空间

　　随着经济全球化步伐的加快，科技和管理创新层出不穷，要适应这新的不断变化的竞争形势，就要不断加强学习，不断提升员工自身素质。但在人才流动加快，就业竞争加剧的今天，中小企业普遍面临员工短期行为的现象。帮助员工克服短期行为的方式有很多，其中最重要的就是为员工提供发展空间，帮助员工提升技能，增强适应竞争环境的能力。

　　为此，企业需要在内部营造浓厚的学习氛围，注重提升职工作业技能。可在班组生产一线树立技能标兵，对顾全大局，技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传栏、通报、加薪、一次性奖励等多种办法予以鼓励，激发其他员工效仿，在生产一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高。对班组长还要加强培训工作，利用各种渠道、方式提升他们的现代化管理知识水平，学习先进的班组管理经验，提高他们的管理水平和工作能力，以适应企业发展的需要，带领员工共同构建企业的核心竞争力。

　　班组建设在企业管理的基础工作中虽然处于最末梢，但却极其重要。企业根据自身实际情况，采取有力措施抓好班组建设，就能使企业的管理水平大幅度提高，实现企业可持续发展的经营目标。