领导是一门科学

　　有人说，在美国，CEO们被赶下台的速度甚至比失宠的歌手们还要快。更有数据显示，最近两年CEO离职的人数每年都成倍增长。无论是员工不满意，投资者不满意，还是董事会不满意，企业组织不可能推倒重来，最有可能的就是把CEO赶下台。

　　沃伦・本尼斯(WmenGBennis)以研究企业和CEO著称，他的领导者理论应该可以成为企业和CEO们的生存法则。

　　本尼斯把一生中大部分时间用来研究组织和领导。他研究过数百位美国企业和他们的领导者，他探讨制造出全球第一枚原子弹的曼哈顿项目(ManhattanProject)，他前往美国施乐公司的帕洛阿图研究中心，他会见苹果电脑的专家，他造访迪士尼的摄影棚、洛克希德・马丁公司的项目组，他还对比研究极客(比尔・盖茨式的科技奇才)和怪杰(经历过大萧条和二战的企业领袖)。42岁的时候，他放弃麻省理工学院安定的教职工作，转任纽约州立大学水牛城分校的执行副校长，此后又担任辛辛那提大学校长，亲身实践管理达11年之久。“就算用全世界来交换，我也不愿错过。在成为领导者的过程中，我学到了许多关于领导与我自己的重要事情。”

　　这段让本尼斯心力交瘁的经历最终也促使他找到自己的天职――作为企业顾问和教练――回到旁观者的位置。但是这段管理的实践使他切实感受到，领导者实际工作的处境是非常复杂的。1979年当他以南加利福尼亚管理学教授的身份重返研究岗位后，他更加努力地总结自己这段实践经验和教训。他领悟到领导力最终涉及的就是个体领导者与组织的关系。

　　“所有进步都取决于不理智的人”

　　初进学术界时，本尼斯因未来主义而闻名，早在1964年他就和他人合著，在《哈佛商业评论》上发表了名为《民主是势不可挡》的文章。在这篇文章里他们论证了民主是一种不可阻挡的力量。由于当时正值冷战时期，文章的观点被认为是倾向于苏联的，是激进的。

　　两年后，他把民主的理想运到组织里，发表了《垂死的官僚制度》。他认为基于命令和控制的金字塔形的组织结构气数已尽。面对持续变化的外部环境，只有“适应能力强、迅速变化的临时体系”得到发展。虽然这篇文章最早刊登在IBM的内刊《思考》(Think)杂志上，可惜的是，当时的IBM没有在意这个忠告，终于没能在下坡路上刹住车，直到郭士纳出现。

　　“环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，预示着官僚制组织的最终崩溃。”本尼斯对组织变革的趋势进行了大胆的预测，提出了传统官僚制的灭亡和组织发展新方向创造性设想。

　　当初，马克斯・韦伯基于他德国人独有的理性和逻辑，设计出“纯粹是一种精密仪器”的官僚组织，试图用官僚制这种理想工具将人类活动纳入常规轨道。从纯粹技术意义上看，韦伯提出的这种金字塔型的层级结构的确是到之前为止最有效、最成功的组织工具。因为只要外部环境稳定和无差异、组织任务规范，金字塔型的官僚结构和高层“精英”人物集权体制就能使组织有效地运转。

　　但是到了本尼斯所在的时代，内外部环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的大型组织也不能随心所欲地取得成功。企业必须同时面对八个相关的环境要素――政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会组织和企业内各种团体，还必须和它们建立复杂而积极的联系，加上这些要素之间业已存在的千丝万缕的联系，这些动态因素使韦伯以来盛行的层级式组织已经无法适应企业和社会的发展需求了。

　　在大学当教务长和校长的11年间，即使本尼斯使出了浑身解数，层级组织却纹丝不动，官僚制度的低效依然如故。本尼斯发现对官僚制的挑战来自两个方面一是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突。虽然像麦格雷戈、马斯洛等很多学者都从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的倾向，但也只能起到缓解作用。第二个更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。

　　萧伯纳说过：“所有进步都取决于不理智的人。”因为科层组织不鼓励冒险，不鼓励无序。组织如果没有形成一个乐于冒险的环境，根本就无法成功。本尼斯由此创建了“临时组织”的概念，提出以“临时组织”(adhocracy)取代官僚主义(democracy)。他认为“临时组织”这种灵活的项目团队才能适应社会发展的需要。

　　“今天的企业正在深化为联盟、网络、群体、跨功能团队、临时系统、特别工作小组、组合、单元及模型，新的领导者会鼓励并重视有用的不同意见，并鼓励下属有足够的勇气说出不同意见。”本尼斯引用意大利戏剧家(LucianodeCroszonza)的话：“我们都是单翼天使，唯有彼此拥抱，才能自在翱翔。”

　　“领导得做对的事，管理者把事做对”

　　大师的高超往往在于他的先见之明。提出民主观点的这篇文章其实成为本尼斯观念的起点，关于民主的思维逻辑始终贯穿在他后来的理念里。他最初就认为民主是一种更高级的价值观和更有功效的系统。当他转向研究商业时，他再一次强调了价值观。他认为，在组织中，价值观不是一个组织的习惯和观点的总和，价值观决定一个组织如何做事、事情做得有多好。因此，价值观对组织达到它的目标的可能性来说是至关重要的。

　　本尼斯从他研究的企业和领导者中得出结论，伟大的领导者们之所以能够实现伟大的业绩，让他们的追随者们跟他们一样做事，是因为他们能够清晰地表达他们所领导的组织的价值观。

　　作为道格拉斯・麦格雷戈的继任者，本尼斯一直推崇麦格雷戈的Y理论的激励方式，而他自己也以人道主义自居，对人性寄予厚望。本尼斯一直从人性的角度探索管理，“我认为每个人的生命都该有所贡献，”“工作就是贡献的主要方式；我深信领导者创造的人类社会，最终会成为最完美的组织。”被本尼斯称之为“伟大的组织”区别于一般组织的地方是，他们往往能够凭借有限的资源实现辉煌的成功，本尼斯在书里这样写道：“把天才们组织起来：这就是创新组织的秘密。”他们是高度授权、超强执行力、高产出的组织。

　　本尼斯看到，在当时金字塔型的层级组织里，美国CEO们的热情随着企业蓬勃而膨胀，而人们也习惯于把组织视为一把手影子的延伸。但在20世纪最后几年，这种趋势几乎让企业失控。本尼斯认为当时在美国企业内存在着管理过度、领导不足的现象。他看到太多高层管理者的能力优异，却拼命推动错误的决策。他断言，“独行狭已经不复存在，”“一个有天赋的人就能够解决问题的时代早已一去不复返了。如今我们面对的问题来得太快也太复杂了，以至于要解决它们，我们需要优秀的领导者甚至领导团队率领下的人才群体。”

　　本尼斯说．“伟大的领袖不再单独存在，而是与伟大的团队共存。”奥本海姆(Oppenheimer)是美国制造出第一枚原子弹的曼哈顿项目的负责人，本尼斯说：“奥本海姆可能永远都不会获得诺贝尔奖，但是想想这么多完成ManhattanProject的人。”

　　本尼斯认为领导在本质上是相同的，领导行为不是天生的，而是可以后天获得。也就是说，领导不但是一门艺术，还是一门科学。是科学就有内在的规律，通过正式的教育也能引发与诱导。本尼斯发表了他了著名的论断：“领导得做对的事，管理者把事做对。”他认为，两者的角色都很重要，但本质截然不同。不仅各种不同组织要求不同的领导者，领导者塑造了组织，同时组织也塑造了领导者。

　　本尼斯二战期间曾作为美军军官前往欧洲战场，19岁的本尼斯成为欧洲战区最年轻的步兵指挥官。他的连长成为他心目中第一位领导者榜样。最初在欧洲战场就让他认识到，一位领导者不仅会体验到肩负责任的兴奋，他的行动还会对其他人产生深远的影响。

　　他回忆自己刚上战场时是一个毫无实战经验的新手，但是，“我们排的人都是久经沙场的老兵，是他们帮助并训练了我这个刚刚毕业只有19岁的新手成为他们的领导者。他们教会了我所有战场上的工作――他们告诉我怎么趴倒在地挖掘掩体，教会我在C级供给时怎么做一顿像样的正餐，还教了我侦察巡逻。”另一方面，“我接受过四个月最好的军事训练，我知道他们不知道的事情。凭借这些知识，我可以告诉他们我们在哪里、我们将到哪里去的愿景――我描绘的蓝图使他们产生信念。”本尼斯这样评价自己的领导者历程：“是他们给了我信心，同时我也为他们树立了信心。因为我们双方都明白，我们的命运是共生的，我们都是为了实现那个终极目标。”

　　本尼斯曾经将两任英国前首相格莱斯敦(Gladstone)和其对手狄斯雷利(Disrael)进行对比。他说，当你跟格莱斯敦共进晚餐时，他会让你感觉他是你见过最聪明的人；而当你和狄斯雷利共进晚餐时，他会让你发现你是最聪明的人。致力于成就企业的CEO应该明白谁才是真正的榜样。