试论科技哲学在企业战略管理教学中的运用
来源：UC论文网2016-06-24 09:39
摘要：
根据科技哲学研究发现的科技发展过程“正-反一合”三部曲规律将企业战略理论分为“理性”战略理论、“非理性”战略理论和“综合”战略理论。
一、战略“理论丛林”及其教学的困难
系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，但是直到20世纪60年代，企业战略才被作为一种理论来研究。随后，在战略理论研究方面呈现出名家辈出、各种学派继起的局面。这种局面也被称成“理论丛林”。当代著名战略管理学家亨利明茨伯格在《战略历程--纵览战略管理学派》一书中介绍的学派就达十种：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。然而，这种“理论丛林”的局面也给企业战略管理的教学和学习带来了很大的困难。由于流派众多，在课堂上老师很难系统全面地介绍战略理论，甚至是试图从中挑出重点战略理论也有很大的难度，而学生在学习这些理论时也往往觉得“一头雾水”，不知所云。因此，迫切需要对战略“理论丛林”进行科学的梳理和提高。
二、运用科技哲学对战略“理论丛林”的梳理
根据理论的科技哲学性质，实际上可以将学派林立的战略管理理论大致划分为两大类：“理性”战略理论和“非理性”战略理论。作者将前者再划分为古典战略理论、现代战略理论和新古典战略理论等三类，而将后者称为后现代战略理论。
(一）“理性”战略理论
1.古典企业战略理论
20世纪60年代以后，随着企业所处的外部环境的改变，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，市场竞争日趋激烈,企业意识到必须采取新的管理模式。1962年，美国著名的管理学者钱德勒(Chandler)发表了《战略与结构》一书，掀起了研究企业战略的浪潮。1965年安索夫(H.I.Ansoff)出版了《公司战略》，同年安德鲁斯(K.R.Andrews)出版了《商业政策:原理与案例》。这三部开创性著作奠定了战略管理的理论基础。这个时期的战略管理理论也往往被称为古典企业战略理论。尽管古典战略理论中学派林立，方法各异，但总体而言，古典战略理论在战略基点、战略目标、战略手段、战略保证等核心思想方面是基本一致的。古典战略管理理论意识到企业战略与外部环境相适应的重要性，注重对环境、市场的分析，把企业的经营活动看作是统一在战略指导下的相互关联的整体，提高了对企业问题的认识，而且构建了一个很好的战略分析框架，为后来的战略理论研究打下了很好的基础。SWOT分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用到现在。
古典战略理论的两大流派是“设计学派”和“计划学派”。
但是，古典战略管理理论的特点和缺陷都比较明显。首先，从古典战略管理理论核心思想中可以发现，古典战略倾向于从既有的、已经结构化的产业市场出发，使企业适应该产业市场之内的环境变化，显然视野过于狭窄。其次，不管古典战略学家们承认与否，古典战略管理实际上就是一个程序化的理性计 划过程，然而这些利用各种分析工具和方法精心设计的程式化战略过于僵化，面对环境的变化不能迅速作出调整。针对这种“理性计划”的缺陷，奎因（J.B.Quimi)提出了战略决策的“逻辑渐进主义”。奎因写道……公司的战略甚至不存在于任何人的头脑里。我确实不知道它从那里来。其实它只不过是在一系列的决策过程中传送下来的”。其三，古典战略管理理论的“战略决定结构”原则隐含了这么一个假定：企业战略是外生的。但实际上企业战略是基于组织的历史和现存结构而产生的。也就是说，从进化的角度来看，战略和结构是相互影响的。其四，古典战略管理理论倾向于认为，战略管理是高级管理层和专家的“专利”。然而，战略管理更应该是一个全员参与的过程。其五，古典战略管理理论强调企业内部资源与外部机会相匹配，但是这是一种被动的匹配：企业资源拥有量将决定对外部机会选择，显然这往往会导致一些有前途的项目因资源问题而被置之不理。事实上，企业也可以发挥主观能动性克服现存资源的不足，通过运作，大大提升企业的能力。
2.现代企业战略理论
为了克服古典战略理论的诸多缺陷，20世纪70年代以来出现了许多新的战略理论和思想。其中，迈克尔?波特（M.E.Porter)提出的“竞争战略理论”对于战略管理研究进程具有重大的意义。1980年，迈克尔?波特在《竞争战略:分析产业和竞争者的技术》一书中创造性地将产业组织理论引入企业战略的研究，使人们的目光从某个既定的产业市场转向了整个产业，开创了战略研究的新局面。所以，迈克尔?波特的企业战略理论也往往被称现代企业战略理论。
迈克尔?波特认为竞争是企业战略的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。迈克尔?波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，这两个中心问题就是产业选择问题和竞争地位问题。也就是说，企业战略的选择由产业和产业市场地位两个因素共同决定：一方面，在一个提供持续盈利机会的产业里，如果一个企业不能占据有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个占据优越竞争地位的企业如果栖身于一个正在衰落或前景黯淡的产业，也不能获得持续的利润。显然，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况。因此，迈克尔?波特认为，产业结构分析是战略分析的起点。在此基础上，迈克尔?波特把设计学派的“战略决定结构”的模式发展为“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”的模式。
尽管迈克尔?波特的从产业和竞争的角度来重新审视企业战略过程，为战略管理的发展作出了巨大的贡献，但是迈克尔?波特的竞争战略理论并非尽善尽美，它仍然存在许多不足之处。首先，它的产业视角并不彻底。迈克尔?波特的竞争战略理论对产业的选择是基于已经存在的产业，是对已经结构化或未完全结构化的产业进行的选择。而要使企业在已经结构化的产业中取得领先地位依然是困难的，因为这时企业同样面临着古典战略理论所致的被动追随领先者的困境。其次，它的产业结构分析方法失当。迈克尔?波特的竞争战略理论对于产业结构的分析是一种现状分析或事后描述，它不涉及产业的创新、改造及变迁，所以无法用于分析尚未存在的市场。显然，这种分析方法制约了企业开创未来市场的能力。其三，迈克尔?波特的竞争战略理论将主要精力集中于对环境的分析，特别是对企业所处行业竞争状况的研究，因而它无法解释为何在同样的外部环境之下，企业会有不同的业绩表现。另外，迈克尔?波特的竞争战略理论过分强调市场竞争的观点也日益受到批评。现在越来越多的人认同这样的理念:企业战略并非是为了击败对手，而是向顾客提供其真正需要的产品和服务，因此，为顾客创造价值才是企业战略的核心。
3.新古典企业战略理论
我们知道，按照现代企业战略理论--迈克尔?波特的竞争战略理论，如果企业处于的行业利润率不高的话，企业就没有希望。然而，这与现实不符。例如在1990-1993年间，美国其他航空公司亏损约100亿美元，而西南航空公司却利润持续递增。这现实矛盾使战略管理学者的研究视角从重视产业选择转移到企业内部条件因素上来。具体来说，1980年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有所谓的通用战略，也没有万能灵丹，人们无法单独通过从企业的外部环境特别是产业结构来分析和通用战略解释企业的优异表现。于是一部分学者认为企业的资源与能力是竞争优势的主要来源，企业的战略依赖于企业最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找企业的能有别于其他竞争者的资源与能力--核心能力。1990年普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔（Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心能力》一文，掀起了核心能力研究的高潮，标志着战略管理研究进人了一个新的阶段。一般将这个阶段的战略管理理论称为（核心）能力学派。由于（核心）能力学派再次将目光从外部环境转向企业内部，其战略分析模式也典型地回归古典战略理论的SWOT分析模式，所以也有人将这个阶段的战略管理理论称为新古典企业战略理论。
普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)认为，核心能力是“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，它是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，应该成为公司战略的焦点”。核心能力之所以能为企业带来竞争优势，是由它自身特性决定的，即价值创造性、延展性、难以模仿性和难以替代性。因此，并不是所有的资源、知识和能力都能形成企业的竞争优势，只有具备这些特性的能力和资源才构成企业的核心能力。显然，强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想就是(核心）能力理论(学派）。
但是，许多战略管理学家认为，相对于以前的战略理论流派而言，核心能力理论还不成体系，叙述纯文字化，对于什么是核心能力尚未形成统一的概念，核心能力理论只解释了核心能力是企业长期竞争优势资源（即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异），并未给出识别核心能力的方法。一些战略管理学家则认为，由于能力自身的特征决定了企业能力具有强烈的惯性，惯性使得在超竞争的环境中，无论是企业的特殊能力（Selznick，1957)或者是核心能力(C.K.PrahaladandGaryhamel，1990)都很难保证企业获得持久的竞争优势。企业能力惯性的存在，使得企业很难在超竞争的环境中作出重大的变革，以保持动态战略适应。所以，一些战略管理学家甚至认为，昨日促使企业成功的核心能力今日很可能成为企业的“核心障碍”，即“成也萧何，败也萧何”。因此，一些战略管理学家认为，核心能力理论事实上仍然是一种能力决定论：管理者的任务只是选择企业能够发挥其能力的领域。也就是说，这种战略思想仍然蕴涵了古典宿命论的观点，缺乏创新和改变现状的动力。毕竟如果核心能力容易培育和改变的话，那么也许就不成其为核心能力了。另一些战略管理学家甚至否认核心能力的概念，他们反问道：既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势?看来，核心能力理论仍然未能摆脱古典战略理论的窠臼。
(二）“非理性”战略理论--后现代企业战略理论
由于核心能力理论的种种缺陷，动态能力(DynamicCapabilities)这一薪新的概念被提了出来，其理论随之大行其道。动态能力，是指企业保持或改变其作为竞争优势基础的能力的能力。动态能力理论则秉承了熊彼特的创造性毁灭的思想，认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。强调开拓性创新以克服能力中的惯性和刚性是动态能力理论的灵魂和特征。所以，凡是强调学习性、自组织性、灵活性、柔性甚至非理性的企业管理理论实际上都属于动态能力理论的范畴。事实上，这些理论甚至是“反”战略的，因为凡是战略-78-必然具有一定程度的惯性和刚性。也正是从这个意义上讲，这些理论可以称为后现代企业战略理论--因为在哲学中，“后现代”意味着对理性、计划和刚性的反叛。
20世纪90年代中后期以来，由于环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此越来越无能为力，所以反叛传统战略理论的冲动越来越强。许多学者甚至否定和反对战略管理。例如，柯林斯（JimCollins)在1994年出版的《基业长青》一书中认为，基业长青公司都是一些高瞻远瞩公司，而所谓高瞻远瞩公司就是能够超越“伟大战略”迷思而致力于“组织”"本身的公司。柯林斯认为，这些高瞻远瞩公司的根本特征是具有核心理念的指引和激励，即具有崇高的使命感--“公司愿景”，基业长青公司的成功秘诀是：保存核心理念和刺激进步。在柯林斯看来，在崇高的使命感--核心理念的驱动下，企业员工们便会自发地根据环境的变化来调整和创新，从而使企业持续获得短暂的竞争优势。
事实上，对于“自组织”的强调成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。除了柯林斯的《基业长青》，比较著名的著作还有罗伯?高菲（RobGoffee)的《公司精神》（1998)，肯?巴金斯（KenBaskin)的《公司DNA》（1998)，杰弗里?(JeffreyGlodstien)的《坚实的组织：通过自发式重组迎接以外事件的挑战》等等。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式--自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业更能够适应复杂多变的环境。
1990年代后期产生的学习型组织理论则进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特?圣吉(PeterSenge)在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼：自我超越、心志模式、共同愿景、团体学习、系统思考。根据彼特?圣吉的描述，学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。
当然，后现代企业战略理论也存在许多缺陷。首先，如同“后现代社会”的多元化和无标准化一样，后现代企业战略理论不仅倾向于反对标准和理性，而且其成分也极其多元化，进化、适应、学习与逻辑改良主义的思想往往混杂在一起难以明确区分。也就是说，后现代企业战略理论并未形成一套完整的、逻辑连贯的理论体系。其次，后现代企业战略理论缺乏有效的分析工具。后现代企业战略理论对企业经营战略方面的政策建议比较空洞，只是在宏观上强调组织要采用灵活性和柔性而不是固定不变的态度来应对环境，但是它并未给出任何具体的、具有可操作性的政策建议和指导方针。其三，后现代企业战略理论过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，在实践中很容易造成企业的战略迷失。例如一些优秀企业为了创新而创新、为柔性而柔性，最终走向毁灭。对此，克莱顿?M?克里斯坦森（M.Christensen)等人在《创新者的困境》（1997)中有比较详细的描述。也许更为重要的是，后现代企业战略理论似乎解构了任何传统意义上的战略。人们在读完许多后现代企业战略理论的书籍之后，往往都会有这样的感觉：战略已经无足轻重，当今重要的是组织、文化或者某种伟大的信念！然而，由于后现代企业战略理论又给不出任何具有可操作性的指导方针，所以人们只能茫然不知所措。
(三）新思维：“综合”企业战略理论
为了克服以往企业战略理论的缺陷和困境，近年来一些学者进行了艰辛的实践探索和理论创新。克莱顿?M?克里斯坦森（M.Christensen)和迈克尔?E?雷纳（MichaelE.Raynor)在这方面取得了可喜的成就，他们2003年合著出版的《困境与出路》成为哈佛商学院2003年最佳经管书籍，是《纽约时报》2004年度畅销书之一。通过对一些优秀公司的长期观察和研究，克莱顿?M?克里斯坦森和迈克尔?E?雷纳提出了“双战略模式”来克服传统战略模式的缺陷与不足。
克莱顿?M?克里斯坦森和迈克尔?E?雷纳认为，每一家公司都应该同时进行两个战略制定过程--“周详计划战略和紧急应对战略”[3]。周详计划战略制定过程是有意识进行的分析进程。它通常是基于对企业外部环境和内部因素的严格分析得出的。在这一过程中制定的战略通常具有独立的开始和结束，是自上而下实施的战略。克莱顿?M?克里斯坦森和迈克尔?E?雷纳认为，在满足三个前提条件下，周详计划的战略是组织行动最有力的工具。这三个前提条件是=1.战略必须包括并正确处理成功所必需的所有重要细节，而且战略实施人员必须理解战略中各项重要的实施细节；2.如果企业要采取集体行动，则战略需要确保公司的所有员工对该战略的理解相同，从而保证行动的一致性；3.集体意志的实现必须不受无法预见的外界政治、技术或市场力量的影响。而在上述三个条件不能同时满足的情况下，紧急应对战略就会派上用场。
克莱顿克里斯坦森和迈克尔雷纳认为，紧急应对战略来自于管理者在分析和设计周详计划战略的过程中对不可预见的问题或机遇的紧急应对。而这些不可预见的问题或机遇是公司所有员工每天做出的投资决策和工作排序的累积结果。所以，也可以说，紧急应对战略自组织内部产生。
克莱顿克里斯坦森和迈克尔雷纳认为，在未来难以预测、对什么是正确的战略无从得知的情况下，紧急应对战略制定程序将是公司制定战略的主要方式。在公司发展的早期通常如此。当环境变化预示着以往的战略模式在未来不会同样有效时，公司也会需要紧急应对战略。一旦通过紧急程序开发的战略受到认可，企业就有可能将其正规化，对其改良并加以利用，从而将一个紧急应对战略转变为周详计划战略。也就是说，一旦一项成功的战略已清晰地形成，周详计划战略制定过程将成为主导。
显然，克莱顿?M?克里斯坦森和迈克尔?E?雷纳提出的“双战略模式”理论实际上是传统理性战略理论(包括古典战略理论、现代战略理论以及新古典战略理论）和后现代战略理论的有机综合。这体现了科学发展历史的一般规律正一反一合”三部曲。实践证明，“双战略模式”是一种理想的战略模式，既克服了后现代战略模式为创新而创新、为柔性而柔性导致战略迷失的缺陷，同时也克服了传统理性战略模式带来的刚性和惯性。
三、“哲学梳理”的教学实践
总之，作者教学中根据科技哲学研究发现的科技发展过程“正一反一合”三部曲规律将企业战略理论分为“理性”战略理论、“非理性”战略理论和“综合”战略理论，并将“理性”战略理论进一步划分为古典战略理论、现代战略理论和新古典战略理论，而将“非理性”战略理论统归为后现代战略理论，使得战略理论的脉络和发展趋势一目了然，降低了战略理论教学和学习的难度。作者曾在广西大学2003级和2004级两个MBA班的《企业战略管理》课程教学中运用这种哲学梳理，受到了学生的欢迎，提高了该课程的教学效果和质量。
陆善勇
(广西大学商学院）
